第一个效应是中国制造的低成本效应。这已经对全球的微利时代产生了直接的明显的效果，例如洋品牌在近年也开始采取降价策略;中国商品的反倾销胜诉，证明了中国国际竞争的低成本能力。第二,通路创新的效应。中国通路的复杂性令教科书上的理论显得不够，跨国公司力图在中国本土进行通路结构，通路模式和经销商关系等等各方面的新尝试，这将会丰富原有的理论构架和实践的模式。第三,中国的10多亿人口效应。它可能给我们带来一个意外的惊喜，大家知道，标准是市场竞争中的高端，那么，怎样才能够使标准成立呢？除了技术的因素外，最重要的因素，是消费者和用户采用接受比例。中国很幸运，如果中国人都能够接受某一个标准，就意味着在全球市场上，有一个巨量的人口采用这个标准，从而使这个标准变得比小国家更容易成为现实。中国的数字电视有可能比西方国家更早，中国的3G标准，有可能占到更多的人数，中国的小灵通在市场上已经被证明，是符合用户需要的，这些都是人口效应的结果。第四，中国多元化的，多层面的市场效应。多层多元化的市场结构，是全世界复杂程度最高的一个市场，这种情况使我们有可能做出创新。最后一个效应是中国消费者的感觉。因为中国的古老文化，中国的多元化的地域差异性，中国的消费者感觉是一个非常重要的问题，比如说国产手机为什么近2年会取得巨大胜利？最基本的原因，是国产手机的厂家最先抓住并且正确抓住了中国消费者购买使用手机的基本动因和基本感觉追求。而洋品牌在这一点上落后了。

    “中国营销创新”从概念上准确描述包括两个方面：包括跨国公司也包括本土公司。有大量的个案证明了从战略到商业模式，从促销手段到广告，从人才到产品，跨国公司在中国都进行了广泛的本土化。联合利华前所未有地在中国采用一个新的LOGO，引进了中国“家”的元素，这是一个典型的个案。在中国市场上，能够赢的跨国公司，是那些本土化做得好的公司;而本土化上做得差的跨国公司，至今仍然没有赚。

    一、本土企业创新的二十二条军规

    下面主要内容将聚焦中国本土企业创新的22条军规。创新的价值主要是在战略层面，中国企业在战略层面上做出的主要创新有：机会驱动型战略;边缘市场的战略;适度创新战略;更快地找到消费者感觉的战略;以及靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上，中国企业做出了更多数量上的创新。

    第一条创新军规：中国企业最有利的策略在于抓住机会

    机会主义是中国企业仍然非常主要的策略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。厦新公司曾经两次差一点死去，厦新在1997年做录像机，到1998年时很微利，后来转向做VCD，使他死而复生。但是VCD市场很快掉下，因此厦新在2000年亏损1、7亿，成为ST，第二次快要死掉的时候，从VCD转向手机，在19家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏增盈，而且赢利，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业，包括蒙牛(2002～2003)等等，都是运用机会策略，尽快找到赚的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。但是,在抓机会方面仍然有很大的风险，比如本土家电行业进军PC几乎是整体性的失败。1996年海信进入PC，1998年海尔进入PC，1998年澳柯玛进入，1999年TCL进入，2001年创维进入等，当时整个家用行业判断，做电脑是一个很好的选择和机会，但是结果证明时机是错误的。所以中国企业在做机会策略时，最大的风险是可能看错机会，要依赖企业家的眼光和智慧。

    第二条创新军规：从薄弱的边缘市场开始

    中国企业实力不够，中国企业规模不够，在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面，是中国方便面市场上第三位，除了康师傅和统一之外就是它，目前的情况还在上升，靠什么?查原来的资料和历史知道,康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌,包括日本的日清、新加坡的美厨等等，都希望抢这个非常诱人的市场。为什么这些后来的合资品牌几乎都失败了？美厨2002年在北京宣布破产，而华龙方便面却能够胜利。非常可乐面对强大的竞争对手，如何创出一个意外，能够稳健地发展，得到很大的市场和销售。中国的手机没有技术优势，没有国际品牌的优势，也没有规模制造的低成本优势，凭什么能够得到半壁江山？基本的第一策略，都是要从薄弱的，边缘的市场入手，去赢得市场。在采取这一战略的时候，很多企业面对的最基本的问题是，如果胜利了，怎么样由低向高。华龙方便面正在做这个尝试，不甘心原来的中低档，希望爬上高端(今麦郎)，并正在取得成效。

    第三条创新军规：用速度来拼实力和规模

    中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业，最强的地方在于跑得快，被称为是中国跑得最快的兔子，TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去7年，持续年增长率是50％。在中国目前的市场环境和跨国公司不断的侵入中，如果速度不够，我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但是步伐要快，速度要快。蒙牛、娃哈哈、国美、苏宁，这些企业的速度都很快。


第四条创新军规：合作求生存
    用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展，最典型的个案是中国汽车业。按照国际标准，年产５万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰死掉的，但在中国，生产5万辆以下的汽车厂，仍然赚，中国的汽车业长期在计划经济的情况下，没有市场竞争力，在外来品牌进来的时候，中国的汽车业岌岌可危，没有任何一条理由可以充分有信心地说，中国的汽车业能够生存下去，无论是从规模还是从市场竞争力，都远远不够生存的条件，为什么中国的汽车业没有死掉，现在仍然活得好，甚至是活得比过去更好，是因为中国的汽车业找到一个合作博弈的道路，通过高水平的合资，最后使自己在不可能生存的情况下生存下来，并且有机会成长。当然在这个问题上，仍然存在着大量失败的个案，摩托车行业不是也进行合资吗，几乎全军覆没，雅马哈和本田的合资项目，全线失败，日化行业不是也合资吗，失败的个案比比皆是，从上海的美佳净到安徽的芳草等等，所以实际上，合作求成的情况下，取决于我们的战略智慧。

    第五条创新军规：企业国际化方式

    中国企业国际化目前所走的4种基本模式道路跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化;二是TCL以收购国外品牌的方式取得国外的生存权(施耐德、汤姆森个案);三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM，实现国际化;四是金蝶软件提倡的，先资本国际化，再企业国际化。

    第六条创新军规：差异化竞争

    中国本土企业在学习西方的基础上(特别是学习定位理论和差异化营销)，结合自己国情有所创新。在建立品牌上，海尔学习西方的一套做得非常成功。在产品或品牌的差异化竞争中，中国的企业家表现出智慧，如服装行业的杉杉等等,特别应该提到的是养生堂，农夫山泉(2000)通过竞争的差异化，创造了很好的市场机会。另一个案是统一的“鲜橙多”(2003)成功挑战了汇源果汁，汇源诉求是“健康”，统一强调“漂亮”,并把产品概念从“纯果汁”差异化变成“果汁饮料”。

    第七条创新军规：利用中国消费行为特点创造出来的礼品消费和关系消费，做出大市场

    中国社会是一个重人情关系的社会，愿意并舍得在关系场上花。借礼品在国人生活中的分量，拉动产品的大量销售,重要的个案是1996年的三株口服液，当年为什么销售增长得那么快，大量的是通过礼品实现的。2001年“商务通”销售之所以超过预期的1倍，也因为礼品比例很高。2002～2003年的“脑白金”更不用说了，直接强力诉求的就是“送礼”，结果是“无创意的广告”带来了好的销售。团购的消费、过年过节礼品券的消费，也都是这条路线。购物券在中国才有，实际上是特殊关系下的产物。

    第八条创新军规：低成本竞争

    说到低成本的创新大家都会想到格兰仕，实际上整个中国家电行业最后都走上这条路，通过低成本得到市场的优势。温州打火机能够在国际上把韩国打火机、日本打火机的市场都抢过来，是因为低价格。摩托车行业民营打败国营和合资摩托车，基本上也是靠低价格的颠覆。日化行业雕牌和舒蕾有力挑战叫板宝洁和联合利华，也靠低价格。

    由于中国市场有多级多层的巨大级差，所以中国低成本的空间也很大。

    中国制造的低成本，不单在消费者中产生效应，在国际贸易中也产生效应。在国外，对中国产品反倾销案甚多，在国内，洋品牌也开始掉价。

    第九条创新军规：以拉为主变为以推为主

    中国企业在通路方面的创新比较多，最主要是由拉为主的战略转向以推为主的战略。什么是以推为主？推渠道，推经销商，推代理商。国内企业多半是把经销商放在第一位。消费者在经销商卖的范围内选择，经销商不卖，消费者也没得买。跨国公司是反过来以拉为主，比如Ｐ＆Ｇ模式，他们相信通过广告宣传足够影响消费者，消费者认定这个产品，你怎么敢不卖,消费者需要，经销商不会不卖他的货。

    中国绝大部分取胜的企业，选择的是改变跨国公司以拉为主的战略，而转向以推为主的战略，或者说得白一点，实际上是把经销商通路看得比最终消费者更重要,以致广泛采取以通路为中心的营销模式。

    为什么中国企业家敢于用推动为主的战略，来取代以拉为主的战略，这是因为中国特有的市场环境，如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性,消费者的权益保护也比国外要差等等。基本原因之一是消费者，是有限的购买选择，越在下面，消费者的选择权越少，只能在非常有限的品牌中，做出必须做出的选择。这时，如果谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对的大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。

    这是一个基本选择,从营销成本上可以非常明显地区分，如果是以拉为主的战略，很多的费用会投放在争取消费者的层面上;如果以推为主的策略，则会把主要的营销费用消化在通路和争取经销商和终端上。

    以推为主从长期来讲，消费者产生的拉力不够，而且容易造成渠道的成本居高不下。

    第十条创新军规：高价格产生的利润转让给通路

    设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高，更多的让给了通路，从而争取到通路经销商。

    设定高价位主要不是为了争取利润，而是为了争取通路，因为只有靠更高的价位，通路才有更大的利润空间，一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。所以高价位原因的理解，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。

    第十一条创新军规：自建通路

    通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢？教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之，不走分销道路，走自建通路。以ＴＣＬ为代表，从1996年开始自己建营销网络,解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位，是中国市场环境下的创新。

    企业获得了通路可控制性，却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子，TCL则选择了通路再造(2000)。


第十二条创新军规：非正式通路
    由于中国市场的特殊，销售通路的选择可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点;此外，还可以直接进入特定的集中消费场所，如宾馆、餐馆、酒店、酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等。后者称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言，非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是，这两类通路的整体营销策略(包括产品、价格和促销手法)往往都会有很大的差别。

    外国的化妆品从百货公司、啤酒从大卖场卖出去，中国的化妆品有的品牌５０％甚至８０％是在美容院卖掉的。白酒、啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉，有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉ＯＫ厅。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。

    第十三条创新军规：通路的合作再造

    随着中国市场环境的快速变化，在通路成本越来越不可忽视的情况下，中国企业敏捷地把自建通路战略，转变成再造的战略，从而适应新的竞争环境。优秀的企业开始用合作和双赢的思路进行通路改造。比如ＴＣＬ从自建的通路中抽身出来做减肥运动，在这个过程中用合作的模式去实现渠道赢利。比如把手机渠道卖给飞利浦，然后自己的手机还可以用这个渠道。美的也是这样。

    第十四条创新军规：深度分销

    这是中国企业近5年谈论最多的一个话题，实际上是强调和强化通路的执行力，指把区域更加细化，把通路更加延伸到终端。把代理商数目增加，把终端的数目增加，用通路的深度和末端取得市场效应，压制竞争对手。

    比如说白酒行业的五粮液，茅台，庐州老窖，剑南春这几个品牌加起来总量，1998年终端和卖场销售点的总数量是1153个售点，2001年终端的总数量变成12368个点,数量有了非常明显的上升;其经销商的数目也比过去大大地增多了。康师傅方便面长期深耕通路，至2002年底在中国内地拥有了4481个经销商和4万多个直营零售商。这都是通路和终端深度分销的结果。

    我在新疆伊犁郊区拍的一张照片是在新疆的西北，离伊犁还有30多公里的地方，地理位置非常偏了。如果口渴了，有什么选择呢？我们发现只有夫妻饮食店的窗台上的这些选择，上面摆着10多个瓶子，在这么一个偏远的地方，消费者解决饮料问题的方案，只有窗台上的10多个品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。从中可以看出，为什么娃哈哈是一个通路和终端很优秀的企业，这张照片已经说明了娃哈哈的竞争力和它的通路力量。

    第十五条创新军规：抢占零售为王

    终端创新是中国创新中非常重要的一方面。国际品牌的品牌优势，可以简单地描述为主要是一种空中优势，当中国的企业家深知国外品牌的力量，国外品牌的实力，国外品牌的资金和各方面技术的实力的同时，感到我们必须用另外一种优势来对抗和竞争国际品牌，这就是用地面优势对抗空中优势，把主要的注意力转向地面优势，并且争取掌控权。这方面做了很多的事情，包括深度分销、精细营销的主张;学习跨国公司的终端生动化;从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店;到更加直接的手段，我们叫终端拦截。甚至用出了一些不应该采取的手段，叫终端的武斗(如在啤酒饮料行业终端发生销售人员的械斗)。

    从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王，成为一个主导型的趋势和战略。现在的价格战主要是供应商和零售商发起，比如好又多的降价，国美的降价。大型零售商希望通过降价得到消费者资源。

第十六条创新军规：从直控终端到终端拦截

    在终端为王的思维影响下，厂家和商家开始花更大的力气做终端，三株的地毯式覆盖是早期的代表。进而大力增加对终端的控制力度，通过大量的促销小姐和各种促销活动，拦截终端，突出自己的形象，弱化竞争对手的形象。终端拦截的代表是“舒蕾”(洗头水)，在2001～2002年前后借此成功挑战P&G。后成为本土企业认同和采纳的基本打法之一。拦截终端的主要问题是成本高，容易被模仿，如P&G在2002～2003年的终端反拦截。

    第十七条创新军规：创新的通路新平台

    中国营销通路的复杂性、不可控性，以及高成本，使得企业家不得不寻找通路问题上更优的解决方案，经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断地使通路变得扁平，直控终端的压力，也拼命地寻找新的出路，这两股力量推动通路创新，出现了建立独立的通路新平台或超级终端(将分销和零售融为一体)的新尝试。山西在2001年开始，宝洁公司最大的代理商组建区域代理商联盟，试图对抗供应商的力量;2003年珠江三角洲地区的“中域电讯”创造手机通路中域模式，不满足简单的代理商角色，以低资本整合中小型零售商,要做品牌台主,创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台;浙江饮品酒类通路的实力公司“商源”，正在转变自己的角色，创建两个新的平台，第一个平台跟供应商有新的合作方式，第二个平台跟代理商经销商有新的合作结构，已经取得非常好的成效;三星的代理商，用策略联盟的方式，希望整个渠道的结构改变。

    通路改造面对的最大威胁，现在并没有被充分感觉到，这就是国际上采取的现代供应链和物流的结构和创新模式，将会全面改变现有的图像。而它的竞争力和低成本，将会使原来的一些奏效的手段变得无效。“神州数码”潜在的竞争力，在于正在悄悄地打造最具有竞争力的IT行业的供应链,在2003年已经取得突破性的进展，如果神州数码的模式能够成功，将变成最有竞争力的一个通路品牌。

    第十八条创新军规：策划公关造势

    下面3条创新是营销传播方面的较重要的创新：中国式的策划进行事件行销;用权威型的媒体快速拉动短期销售，实现品牌突围;发挥本土化文化传播威力进行形象和名人的传播。此外在SP方面还有些小的创新。

    事件行销近５年来在中国企业已经非常火爆了，几乎每天都可以看到事件行销的例子，而这种策略在中国企业以前是没有的。最著名的原创性案例有3个：第一个是健力宝１９８４年在洛杉矶奥运上，通过体育传播被媒体广泛誉为中国的“魔水”而一炮走红;第二个是河南郑州亚细亚的造势，由新闻人王力策划。这代表中国式事件营销的出台，开始注入中国元素，这个中国元素就是中国式的策划，王力基本上是新闻界人物，后来又有王志刚等等，基本上由新闻记者背景的人为主，以其敏感、传播力和资源来策划有轰动效应的事件，来做事件营销;第三个是康师傅方便面在１９９２年做的“万人免费试吃活动”，则是按标准事件行销手法操作的。大量的媒体报道现场轰动的情况，1万人在吃面，3万人在围观，5万人在议论，10万人在传播，影响力令人震撼。

第十九条创新军规：权威媒体快速拉动销售
    基于中国人更迷信广告，尤其是中央电视台这样的权威媒体的广告,基于这种媒体的资源是独占的、垄断的，从而以权威媒体为杠杆，实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法，他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式，是一个正确的方式。但是，本土企业竟然在这条路上前仆后继,经过多年的实践，中国市场已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且确实是有效的。为什么？因为中国的消费者受广告的影响，大过国外的消费者，中国的经销商也更受到广告的推动和影响，垄断性的、独占性的中央电视台广告在中国可能会达到意想不到的效果。

    用权威性媒体快速拉动短期销售，这一点已为中央电视台许多投标品牌所肯定，但是从长期销售和品牌建立来讲，它的长期效果能够打多少分，现在并没有被充分地证明。幸好哈药广告模式带来乐观的希望，哈药广告模式在前期基本上是类似秦池模式的一种非理性做法，但是哈药集团后来调整自己的广告策略，使它没有撞上像秦池酒败北的暗礁，而且现在仍活得很好。哈药集团是一个上市公司，它的销售收入保持行业第一位，净利润超过50％。还有一些特别的尝试，如2003年统一润滑油和雅客V9糖果借中央台广告的力量，成功实现了品牌扩张和突围。2002年广东碧桂园凤凰城地产采用“封杀性”的广告策略，在短期内全面覆盖，不给竞争对手有机会做广告，创下五一节日售楼数亿元的大胜纪录。

    第二十条创新军规，利用形象与名人

    企业在这个方面的投资越来越多。最早做形象的是1988年太阳神的ＣＩ;近期突出的有白沙香烟的形象。在请名人方面，最早的突出个案是万家乐在１９８９年请汪明荃做的“万家乐，乐万家”的广告，借用了当时最火爆的两个电视剧“京华春梦”和“万水千山总是情”响遍全国。随后，有成龙为小霸王和爱多做的广告，李连杰为步步高做的广告，周润发为奥妮洗发水做的广告。

    第二十一条创新军规：中国式产品

    中国式产品是在中国特定的情况下，有非常大市场空间的产品。比如说1997年、1998年，VCD为什么在中国火爆，ＶＣＤ是一个中国市场的特殊产品。又比如,空调家用柜机为什么会卖得很好，当时日本的空调厂家认为这并不符合空调产品的方向而不做。但是中国人重面子，中国人喜欢在自己家的厅堂，有一个象征性的消费品，柜机空调被很多消费者当成象征物。2002～2003年爆发性增长的短信息，是因为中国人喜欢这种通讯方式。还有小灵通等。

    第二十二条创新军规：抓住中国消费者的感觉

    找准某一品牌或产品在消费者心中的感觉，是市场推广要做的最重要的事情，也是最难做好做到的事情。以国产手机为例，从零市场到占据半壁江山(2003)，靠的首先是找准了中国消费者对手机的感觉。手机在境外西方市场上是通讯用功能产品，所以开始的产品都是黑色方块形，而在中国，手机是时尚产品，是炫耀型消费，连宝石手机都有出路。

    同样一个产品，在不同的国度，在不同的文化中，有不同的象征意义。因此，任何一个产品，在中国市场上，在中国的不同的区域市场上，对消费者到底意味着什么?消费者购买它到底是为什么？消费者购买这种产品的感觉是什么?变得极为重要。这好似中医号脉，大家知道中医最重要的是号脉，如果这个脉没有号准，你做多少市场调查，做那么多数据堆砌和理性分析，都有可能失败。

    企业到底把自己的眼光关注消费者，还是关注竞争对手，还是关注经销商通路，企业面对一选三的问题，应该更关注谁?这是一个非常重要的选择。

    似乎任何一个选择都有充分的理由。必须关注竞争对手，例如2002年中国移动受到中国联通CDMA的进攻时，24小时的会议就讨论怎么应对联通的低价策略，讨论联通新的广告，因竞争压迫所致。但24小时都关注竞争对手，并没有使中国移动找到一个更高明的战略，直到中国移动把它的聚焦点，从联通身上移开，移到消费者身上，去发现他们是否能比联通提供更高的消费者价值，才找到更好的策略。大家可能记得2002年底中国移动的那条电视广告，用写真的手法，说一个海船出事了，幸好有一个乘客带着全球通，使全船的人得救了。“打通一个电话，能够提供最高价值的生命”;“关键时刻信赖全球通”，完全转向关注消费者价值。

    此前讨论中国移动的竞争策略时，我问中国移动的基本问题是，你们的客户被联通拉走了，是不是因为你们对客户方面有问题，或者说一个老客户，从中国移动身上得到的好处和利益，比一个新客户更多还是更少?他们想了一下说，是更少，因为新客户得到很多优惠，老客户价格很高。老客户可能为中国移动贡献了10年的电话费，他们得到的更少，老客户就没有理由不走掉!如同你对你的情人，比对妻子更好的话，你妻子就有可能走掉。当中国移动明白了这个基本道理以后，出现了上述那条广告，那则广告最后落脚点是拉消费者：“网络好，其实很重要”，打通一个电话，其实比省一点更重要。我认为这是电信行业做的最好的一个广告之一。

    当然也有理由把目标转向厂商矛盾，最重视代理商和分销商，因为往往通路最能决定业绩。但如果把所有的关注点放在厂商矛盾上，甚至超越消费者的矛盾，如果认为厂商矛盾是中国营销中最基本的矛盾，就可能犯长远性的错误，因为解决市场问题最根本的钥匙，是在消费者那边，不是在竞争对手手上，也不是在经销商和通路中。

    菲利普·科特勒说，“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正顾客价值的艺术”。顾客价值这个词比较抽象，但是消费者的感觉和消费者的真正追求，是必须捕捉的，如果可以解决好这个问题，可以实现跳跃，也不必担心会有标王式的衰落。