依波：后来居上的中国品牌
■ 文/本刊记者 边长勇
十年河东，十年河西”，对这句
话，光大依波钟表（深圳）有
限公司总经理陶立，应该有着更多的感触。
十年前，他拿着供货商的广告，去香港采购配件。进门后刚想让对方报个价，对方却一脸的不屑，“哎呀，这个产品不适合你们的定位，价码太高了”，真是捧着猪头都不让烧香！
这几年，陶立经常碰到他们，对方总是满脸堆笑地过来寒暄：“哎呀，依波是大品牌，有什么生意要照顾照顾小弟啊！”
十年刚过，就河东河西了。
讲述这个故事时，陶立脸上没有什么波澜，也没有责怪谁的意思，更没有复仇式的得意。生意场上摔打了近20年的他明白，这就是生意场的规则：有实力才有尊严。
这个故事想说明的，是依波良好的成长性：建立13年，300万元滚成了1个多亿，名不见经传的小牌子成了“四大名表”，并连续几年全国销量第一。在钟表这个市场相对狭窄的传统行业，做到这一点确实不易。
快乐“童年”
1991年，陶立受命光大集团组建运营依波。
插过队、干过农活、当过英文老师、做过国际贸易的陶立，虽然是钟表行业的新手，但对挑战性工作乐此不疲的他来讲，却充满必胜的信心。在给光大集团的游说词中，陶立给依波定下的目标是“行业前三”。尽管这一目标不但实现，还超额完成，但陶立承认，当时做出的承诺是“拍脑袋拍胸脯拍出来的”，那时自己连依波的竞争对手是谁都不了解。
“不过我们的热情很高，我们要向集团证明依波的赢利能力”，为此，陶立给依波定下了滚动发展的计划，“过苦日子，靠自己的资金发展，不向集团伸手要钱”。光大300万的投资只够买半层厂房，然后再求人贷了点款买设备，办公家具就只能到香港去拉人家淘汰下来的旧家具，“我们三个人就干起了搬运工的活。”条件虽然艰苦，但依波还是撑起来了。
幸运的是，“1992年到1997年，是深圳钟表行业的黄金时期”，依波赶上了一个幸福的“童年”。
90年代，国外钟表市场已经风起云涌，但国内主流国字号钟表企业对此并不敏感，尤其是在样式上严重老化，“甚至还是男女不分”，而深圳则因为紧邻世界最大的钟表制造基地香港，而得风气之先，在样式上领潮国内，所以“那时深圳钟表很容易赚钱”，只要稍微有点名气，能够进到销售终端，就可以赚钱。
依波当时是小有名气，但还谈不上品牌建设，充其量只是个低档品牌。在这个时期，依波做的最主要工作就是通路建设。几年中，依波在全国范围内建了31个分支机构，几百家销售终端，在当时“通路就是生命”的市场环境下，依波覆盖全国的营销网络为其生存和此后的发展奠定了基础。
“当时我们走的货数量很大”，但遗憾的是，依波没有积累多少资金，“没有品牌，只能卖得便宜，能赚多少钱啊？！”
品牌战略
1997年，亚洲金融危机的爆发让中国经济急剧下挫，也让钟表业遭遇到了前所未有的风暴。面对一片片倒下去的众位“小兄弟”，依波怎样抵挡这种风险？陶立总在思考这个问题。
现在，虽已逾天命之年，但本刊记者眼中的陶立不是一个封闭和守旧的人，多年的国外生活让他口中还不时蹦出一两句英语。他的手表，看上去很有几分时尚色彩，它有着外语专业出身的人那种惯常的开放心态。
这种开放心态对依波有着深远的影响：依波虽然很长时间内都是国有企业，但走的道路却完全是市场化运作，品牌战略就是这种市场化运作的关键一步。
“如果没有品牌，继续在低档钟表市场厮杀，依波走不到今天。”因为手表在中国人的概念中，仍旧是一种高档耐用消费品或者说是奢侈品，其本身蕴涵的精神和文化意义，对其自身价值有着重要影响，这种精神和文化意义的最好载体当然就是品牌，这也是中国品牌难以在短时期内超越进口瑞士品牌的最重要因素。如果不实施品牌战略，依波会在最原始的价格竞争中，率先死去。
陶立首先说服了当时光大集团的领导，取得了2400万的融资支持，如期启动了筹划已久的品牌战略。此后，依波又成为了香港上市公司光大科技的全资子公司，彻底解决了资金的后顾之忧。从那时起，依波每年的品牌投入都不低于1000万。在当时经济危机刚过后“清净”的钟表市场，依波的行为显然有点怪异，“大家都在节约资金‘过冬’，依波还在烧钱。”但陶立不这样认为，“在品牌建设上花钱不能叫花钱，只是一种资金形态的转移，由有形资金变成了无形资产，无形资产虽然增长慢，但增长空间更大”。而且从现在来看，陶立选择这样一个时机也是正确的，首先如果等经济形势好转后再做品牌建设，且不说是否会在这场市场寒冬中“冻死”，今天的市场地位更无从谈起。因为品牌投入不可能立竿见影；再者，由于当时经济形势的不景气，广告成本要小得多。如今，依波的品牌价值已经达到5.81个亿。
品牌战略不是简单的广告投放，依波进行品牌投入的同时，在产品设计、营销策略等很多方面都进行了相应调整，最重要的是产品线的升级。
依波把产品线开始向高端延伸。“现在我们把依波产品主要定位于中高档”，以前则只是在低档徘徊，产品定位由“面向工薪 物美价廉”，转向“面向白领 物美价宜”。直观改变有两点：主要消费者由工薪阶层转到了白领，价格也由“廉”转为“宜”，从以前的“98—200元”为主提升为“1000—2000元”为主。
开始进行品牌建设的时候，依波虽然把自己产品定位于中高档，但产品线中仍存在大量五花八门，不成系统的低档产品，这对依波品牌的形象是非常负面的影响。1998年，陶立做了“惊险一跳”，把所有依波低档产品撤下来，停止销售，“近千万的产品啊，现在还没有消化完呢！”这举措给当时的依波带来了巨大的经济压力，“中高档产品匆忙上市，销售还不是很好，原来畅销的低档产品又没了”，依波一筹莫展。当时很多人都劝陶立退回去，但陶立坚持住了，“退回去就是前功尽弃”。
没有别的办法，只有熬过去，陶立现在提起这件事仍旧一脸的凝重。不过，随着市场的逐渐回暖和依波品牌建设效果的显现，依波还是熬过去了。
形势好转之后，依波销售量一路上蹿，升到第四位。“我们是比上不足，比下有余”，前三名飞亚达、罗西尼、天王销量接近，依波与第三名相差较多，但第五名与之相比，差距也比较大。如何挤进国产手表“第一俱乐部”呢？苦思冥想之后，陶立提出了“四大名表”概念，并直接用于通路宣传，“劳力士等瑞士进口表是第一阶层，我们国产四大名表是第二团队，其它是第三、第四团队”。
如今“四大名表”概念在钟表行业已经被广泛接受，专业人士已经习惯把这一概念作为“行业术语”，而没有人意识到概念的始作俑者陶立的功利目的：靠这个概念，依波进入了国产手表“第一俱乐部”。“尽管我们是这一阶层的小弟弟，但毕竟是国产手表的第一俱乐部成员了。”这个概念对依波表以国产强势品牌的身份，进入中高档商业通路，发挥了重要的作用。
当然，依波品牌建设的脚步没有停止。
“尽管依波此时已经进入这个俱乐部，但还只是‘小弟弟’”，2001年央视《康熙王朝》首播，让这一排序再一次得到改变，“强势的广告让我们猛然站到了三位‘大哥’面前，让 它们吃了一惊。”
此后，依波销售量攀升至70万只，市场占有率跃居第一，“晋级”行业老大。
“借脑”超越
“你割过麦子吗？”陶立问。
陶立在内蒙“屯垦戍边”六年，各种农活都能拿得起来，最擅长的是割麦子。“我经常磨几把锋利的镰刀插在背后，然后发狠割与对手拉开距离，在一定时间内保持或继续拉大这种距离，逐渐让对手丧失追赶的斗志，对方绝望后，差距就会越来越大。”
这种经验，陶立想用在几十年后的商场上。
“2003年，我们开始执行‘超越战略’”，此时超越的目标首先是依波自己。在品牌、产品、质量、信息条件差不多的情况下，超越过去的自己才能实现与对手的差距。
于是，改进就成为这一时期的主题。
依波首先对组织架构进行了扁平化处理，把原来的环节冗长、层级重叠的架构，改为产品研发、品牌营运、质量控制和信息管理等四大中心，各中心横向协力，将市场信息收集、产品开发、品质控制和市场营销连接在一起的同时，纵向并行操作，打破部门瓶颈，将各中心的职能贯穿于业务流程的始终。各中心按不同的专业分工，分别研究竞争对手的优劣，打造各方面的竞争优势。
依波还把功夫主要下在了四个方面，“‘品牌个性化’、‘产品差异化’、‘营销生动化’、‘服务人性化’。”其中最重要的是前两点。
依波对品牌标识和口号进行了较大改变，品牌标识改为现在的“EBOHR”，同时有效提升了广告档次，如对媒体选择和发布位置都有严格的规定，且有一批品味较高的广告面世，如“真金、真情、真永远”的金表广告和“纳米舞者”的纳米系列广告，这比前一阶段的广告档次有了很大提高。
依波以前产品纷繁复杂，于是依波把自己的产品归纳成四个大的系列，并把每个系列中的“明星”产品挑选出来，重点包装，重点营销推广，如18K金表系列。“以前我们营销工作很粗放，产品开发出来就一股脑地推向市场，好卖就卖，不好卖就处理。”“而现在我们必须搞清楚产品的目标群体是谁，他们是什么样的人，有什么样的需求，买了我们的表干什么。”这也是营销方式的改变。
“可以说，现在依波所做的事情是在鸟枪换炮，我们的做法正在专业起来，有档次起来。”但有档次的市场运作是要靠有档次人才完成的，在钟表这个市场狭窄的传统行业，依波是怎样招到这些有档次的人才呢？
“我们是采用与专业化人才合作的方式，与一流的专业化公司开展深度合作，借助‘外脑’发展我们的事业。”目前，员工培训、平面广告制作、影视广告制作、营销策划、广告发布等五项业务都采用长期战略合作的方式开展，大家相互借力，相得益彰。这些专业化的合作伙伴都是所在行业的精英，“用雇佣的方式，让这些人与依波长相厮守是不现实的”。专业化的人才带来专业化的做法和良好的效果，单从近两年依波的视觉形象中就可以体会到这种变化。
“但这样做是需要胸怀的，要花大钱请来他们，我这么辛苦都赚不到那么多钱啊！”陶立开玩笑说。
目前，依波仍牢牢站立在中国手表销售量和市场占有率第一的位置。据中华全国商业信息中心2004年6月《中国百家商场（专卖）手表月报》显示：依波表的市场占有率为6.25%，其他旗鼓相当的竞争对手分别为5.96%，5.26％和5.03％。
“我不怕劳力士”
采访将要结束的时候，陶立接到集团公司的电话，要他赶到香港参加集团总部的迁址庆典。据说集团总部将迁入香港最豪华的写字楼——国际金融中心二期。陶立笑谈到，“如果我们那里接待客户，还不把经销商吓跑了，他们得怀疑我究竟有多大的利润啊！”
陶立的这种担心不无必要，随着竞争的日趋激烈，钟表行业微利时代到来了，不少企业都在苦苦挣扎。当然，这种困难并不是钟表行业要面对的唯一困难，还有更严峻的：国外钟表品牌的大举“入侵”。
目前，国产表占全国市场销售量的70%，但销售额只占30%，进口表则恰恰相反，进口表对国产手表冲击之大可见一斑，钟表的进口配额已经取消，特别是随着加入WTO后关税的下调和CEPA 实施，这种冲击会越来越大。
“国产表很难战胜进口名牌，这样说并不是因为我们缺乏自信”，陶立这些话似乎有点“消极”，但却并非没有道理。国外瑞士钟表品牌一般都有一、二百年历史，不要说技术、设备、资金、质量、信息等优势，这些品牌所蕴涵的巨大无形资产就不是国内任何一个钟表品牌所能比拟的。我们必须承认这种差异，并设法缩小这种差异。
“其实，我们并不怕劳力士、殴米茄等大品牌”，因为依波与他们的定位根本不同，他们是高端品牌，而我们的价格定位在1000—2000元之间，属于中高端品牌。陶立说真正让他担心的是“天梭”这种入乡随俗的国际品牌，他们占领市场的步伐很快，“这些品牌的定位和我们非常接近，但有些方面，例如功能的创新，是我们所不能比拟的。”更让人担心的是，国内“四大名表”因为定位相近，在进行着激烈的价格竞争，消耗了大量的资源。
当然，WTO的加入也为国产表进军国外市场，创造了不错的条件。分析人士认为，由于我国手表良好的性价比，在中低档国际市场，我国产品具有相当优势。目前，依波已经开始在香港设立分支机构，市场销售占依波的10%左右，“三年内预计将占到30%。”
目前，为应对市场竞争的新格局，不少企业都在进行着改变，天王产品线在向上走，“猛攻5000元左右的市场”，飞亚达产品线在向下走，“产品线向运动、休闲系列延伸”，价格随之下降。但陶立说依波还不准备进行改变，“我们的定位是‘高不攀 低不就’”，在国产钟表的优势领域与国外此类品牌进行“巷战”，“家电行业是我们的信心，国外品牌再厉害也不能覆盖全球市场，目前世界年消费60亿只手表，如果以全球市场为发展定位，依波只要拿到一个小份额就够吃了”。
